管理思维来自时间的沉淀。1964年《麦肯锡季刊》面世时，全新的管理气候正初步形成。50年后的今天，我们站在了三大领域大变革的风口浪尖：新兴市场转移、颠覆性技术和人口老龄化。上述任何一个变数都足以构成全球经济前所未有的最大推动力，而如今合力的碰撞必将引发更大变革。

　　但是，如今很多高管的经验来自大变革之前。绝大多数以往曾帮助企业取得成功的管理思维在这种变革面前将失效，这就意味着：长久以来秉持的思维会失效、看似奏效的商业模式也会被颠覆。

　　由于篇幅有限，我们仅对最重要的几种力量进行初步研究。包括新兴市场腾飞、颠覆性技术（回复关键词“颠覆性技术”可以查看往期文章《12种改变未来的颠覆性技术》）及人口老龄化。

　　新兴市场显活力

　　新兴正在同时经历英国在18世纪和当代发达19世纪所经过的工业和城市化革命。2025年，在新兴市场成为世界主要增长引擎15年之际，中国将超越美国或者欧洲，成为更多大公司的根据地，届时财富世界500强企业中将有超过45%的大型国际性企业来自新兴市场--而2000年才不到5%。

　　新一轮新兴市场企业席卷全球经济并非史上首次。与以往有所不同的是，如今的竞争新对手来自全球多个。新一轮竞争对手来袭将使部分老牌跨国公司举步维艰。全球经济重心向新兴市场转移，而且这些市场将首次出现将近20亿新兴消费者和新兴实力型企业，后者将以在本土市场的牢固地位为后盾进行全球扩张。

　　这些市场的经济活动轨迹也在发生改变，特别是中国（见图1）。2010年至2025年间近一半的全球GDP增长将来自新兴市场的440座城市，比如：天津（中国）、阿雷格里港（巴西）、库马西（加纳）以及其他没有名气的城市。

　　科技与互联网

　　从工业革命的机械化到如今正经历的计算机革命，技术创新始终支撑着经济变革，颠覆人类的工作和生活方式。但这一次情况绝对不同于以往--因为 “整盘棋已经下了半盘”。 (见图2)

　　这些容量、功率和速度的非凡进步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造业，加速推动互联网的进步。全球数据、金融、人才和贸易的流动注定会于未来十年增加两倍，而即便当前水平也代表着大规模的飞跃性进步。随着信息流继续发展和新一波颠覆性技术出现，技术主要是削减成本和推动生产力增长的工具这种陈旧思维最终将被淘汰。新的直觉告诉我们：企业可以凭借小额资本初创并以惊人速度规模化，价值在不同行业之间流转，创业家和初创企业通常比大型的老牌公司更具新优势，公司的生命周期在缩短，领导人必须以最快的速度做出决策。

　　人口老龄化

　　生育率在下降，全球人口快速进入迟暮之年（见图3）。老龄化在发达不是新问题，，人口赤字目前正蔓延至中国，之后将席卷拉丁美洲。

　　30年前，只有几个的生育率显著低于取代上一代人所需达到的生育水平（大约每位妇女生育2.1个子女），而这些的人口只占全球总人口的一小部分。但是到了2013年，全球已约有60%的人居住在这类。这可谓是翻天覆地的变化。由于严格执行计划生育政策，中国核心劳动年龄人口的数量在2012年达到高峰，之后逐年减少。在泰国，生育率已经从1960年的6.1下降到2012年的1.4。这些趋势已经产生了深远的影响。如果不提升生产率的话，劳动人口的减少将意味着消费的下降，从而限制经济增长速度。

　　宣称出现转折点是一项重大主张，特别是在起作用的根本影响力已经运转一段时间之时。我们认为，能够证明转折点真正出现的不仅仅是这些推动力不断提升的速度和规模，还有它们结合在一起如何改变全球经济需求和供给两个方面已经习以为常的动态。

　　在需求方面，随着新兴市场日渐富裕，很难再进行低成本劳动力套利，这就使本土消费者作为增长驱动因素取代向发达市场增加出口成为关键。西方消费者也很难再继续享受因为不断下降的进口价格带来的实质性好处。随着这些情况的出现，目前已经在提升的新兴市场间贸易的重要性将会继续增加。

　　在供应方面，多年来我们一直在运行双轨制生产率模式，发达市场不断向前推进，新兴市场总是在后赶超。新兴市场的生产率仍然整体低于发达市场，践行资本密集型赶超模式者将发现这种模式难以为继，因为本国经济越来越以消费者和服务为导向。另一方面，数字化和移动技术应当为产品和服务创新提供平台，这方面的杰出代表包括非洲和中国：非洲有15%的交易通过手机银行完成（发达市场仅有5%），而阿里巴巴在中国的成功已经证实了在线消费市场（回复关键词“在线消费市场”可以查看往期文章《中国的数字化转型》）可以达到空前的范围和规模。

　　如何充分利用供需间的相互依存关系目前尚不清晰。我们对从现在开始到未来十年乐观和悲观的全球 GDP增长情景进行了建模。这两种情景之间的差异达到17万亿美元，几乎接近于美国当前的GDP规模。起作用的变量包括对全球关键增长引擎--新兴市场消费者行为变化的速度和程度，发达市场如何做出调整以适应一个无法再从新兴市场推动的低成本进口和低成本资本中获取综合效益的世界，以及随着发达和新兴市场为应对本国的人口和其他增长挑战尝试推进前沿技术而催生的新生产率解决方案。

　　在当今波动性与日俱增的世界，能否取得成功将依赖于领导者如何全面认识到即将发生的变革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思维。

　　设定战略方向

　　麦肯锡研究表明，一个公司的业务增长有2/3是由市场动力决定的，即市场基本增长率、通货膨胀、收入和消费力。未来的市场霸主是那些兼顾更多地域、更多行业和更多类型的竞争对手、潜在合作伙伴、价值链参与者以及更多政府和非政府利益相关方的“全能运动员”。未来的战略家不应考虑将全国的一级市场划分为三到五个价值细分，而是必须全面理解市场，清晰了解产品和服务会因一个内的城市、分销渠道和人口细分而异，而且老龄化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有这些都给敏捷性增添了砝码：制定能够快速“缩小”的全球一体化方法，同时“放大”极其精细的产品或者市场细分。

　　在波动性增强的当今世界，积极预测和响应不连续性的重要性也在显著上升。这就意味着企业必须对趋势进行监测、参与定期的情景规划练习、模拟潜在颠覆性技术的影响--并在竞争条件变化时快速做出应对。比如，很少有传统手机制造商能够抵御苹果iPhone带来的颠覆。然而，三星却成功将其转变为自身发展的良机。

　　最后，战略家日益需要在多维度的时间框架下进行思考，包括公司为应对新的竞争威胁采取的近期战术和持续改善，考虑现有能力和竞争定位所做的市场选择和市场重点，为提升现有战略架构内的能力和推动进入毗邻市场所做的投资以及从最长期来看，对新的持久能力的选择和追寻。最后一点很值得重视，科技的进步以及区域和产品市场的相互连通性使得“正常”竞争优势的半条命很快终结。这就迫使我们必须重视对难以复制的能力的选择和培育。

　　建设新管理血脉

　　除非高管们在未来技术不断进步、人口日益复杂和地域愈加多元化的环境下重塑自己，否则将很难制定或者实施有效的战略。

　　每个人都是技术专家。技术不再是简单的预算线或者运营问题--它实际上是每一项战略背后的推手。高管必须思考某些特殊技术可能会对各业务环节产生怎样的影响，而且必须全面了解如何使用数据和技术。目前业界争论不休的问题是设立首席数字官，技术作为公司的一项战略议题由其负责，还是设立首席信息官，由其管理公司使用的各项技术的方方面面。技术机会层出不穷，但威胁也无处不在，包括网络安全风险等，随着数字化触及公司日常运作的方方面面，这将成为更多高管越来越关心的问题。

　　管理新员工队伍。技术正逐渐取代人工，IT创新的速度不仅在改变工作内容，而且也使工作方式、工作时间和工作地点发生变化。麦肯锡全球研究院的研究表明，全球范围内有多达 1.4亿全职知识工作者或被智能机器所取代（回复关键词“颠覆性技术”可以查看往期文章《12种改变未来的颠覆性技术》）--同时日益老龄化的工作队伍也越来越常见，劳动力短缺已经成为很多专业技术面临的难题。在这种环境下，新的工作重点包括确保公司以创新的方式使用机器智能以改变并彻底改造工作，建设推动未来技术驱动的业务模式所需的下一代技能，日常工作内容可被自动化但其制度知识属于宝贵财富的劳动者的技能不要升级并对其展开重新培训。

　　对于掌握更多可复制技能的劳动者，他们面临着技术不如父辈们娴熟的风险--如果不处理好，将演变为社会压力，迫使管理者必须尽力动员劳动力队伍，包括对居 于人后感到不满意的劳动者。发达和新兴市场将同样经历这类问题，但具体形式会有所不同，这使业务遍及各地的企业更多面临前述平衡方程式中人力端的挑战。

　　反思资源分配。 IT和材料科学的聚合引发创新大潮，这将显著地改变我们何时、何地以及如何使用自然资源。Matt Rogers和麦Stefan Heck在合著的新书《Resource Revolution》中指出，将信息技术、纳米级材料科学和生物学与工业技术结合在一起，将会显著提升资源生产率。这些改进合在一起将代表特别的财富创造 机会，而且将成为发展中实现高生产率经济增长的关键，从而满足全球新增的数十亿中产阶级成员的需求。捕捉这些资源技术机会需要新的管理方法，比如替代 （用非稀缺、低成本和高绩效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料）、优化（将软件嵌入资源密集型行业，以显著改进企业如何生产和使用稀缺资源的方式）以及虚 拟化（将流程脱离实体世界）。

　　打破惯性

　　变革绝非易事。社会科学家和行为经济学家发现安于现状是人类的本性，抗拒改变设想和方法，即便在证据面前也是如此。1988年，波士顿大学和哈佛大学的经 济学家William Samuelson与Richard Zeckhauser重点介绍了一则案例，当时西德政府必须搬迁一座小镇，以开采埋藏于地下的褐煤。政府当局建议了多种新城规划方案，但是市民选择的规划 案与旧城迂回弯曲的格局几乎丝毫无异，而该格局原本是历经几个世纪变迁之后无意间形成的，没有任何规律或者原因可言。

　　企业在做出决策时总是习惯性地思考如何用足够的资金去支持战略，从而促其产生成果，不过这种惯性思维常常令其遭受损失。麦肯锡的研究表明， 1990年至2010年间，美国公司几乎总是根据过往而非未来机会配置资源。即使在2009年全球经济衰退期间，这种被动的行为依旧如故。而一些在资源配 置方面最主动的公司比最不主动公司的股东总回报年均高出30% 。日后，随着数字化逐渐使行业之间的界限变得模糊以及新兴市场竞争的日趋白热化，灵敏、快速采取行动者将获得更高回报。

　　不过，组织和领导者 面临即将到来的大规模变革或者基于过时的思维应对变革时很容易变得束手无策。采取长期视角或许会有所帮助。1930年，伟大的英国经济学家凯恩斯 （John Maynard Keynes）大胆地预测，100年之后，进步的生活标准将达到当时的四倍到八倍。事实证明，八倍更贴近于事实。只有那些理解变革的深度、广度和激进 本质以及随之而来的机会的领导人，才最有能力重新形成正确的思维、塑造新世界并实现繁荣发展。