CEO尼克的故事

　　尼克加入公司时，公司除被竞争对手夺走市场份额的外，还面临两个主要问题：一是顾客不满和流失，二是糟糕的现金流。前两任首席执行官都败得很惨。

　　尼克接管公司后迅速做出几个大胆的举动——数周之内，从竞争对手处挖来擅长运营和后勤的部门主管担任总裁，任命与自己长期合作的信息顾问为IT副总裁，并在IT业务方面做了很大改动，奋起追赶竞争对手在这方面的领先地位。

　　但尼克的变革举措却收效甚微——新IT副总裁之前主要负责提出建议，缺乏管理经验的她，无法激励高智商、独立性强的技术专家团队，IT部门很快落后于工作进度。建立起亲信体系的新总裁，靠大宗买入的折扣来降低产品价格，以期从对手处赢回市场份额。但竞争对手迅速打折的回应，令新总裁的策略徒劳无功，大宗买入的商品开始在零售点积压，因过期而不得不大幅降价，远低于公司成本。而大宗购买和库存占用了维持运营的大量现金，一再使公司现金流降到警戒水平，但执着于夺回市场份额的尼克根本无视财务总监的警告。公司一位主要董事接到了贷款银行总裁的电话，银行将在第二天正式宣布该公司违反了还贷合同。结果，董事会命令尼克解雇这位新总裁，公司被迫进入破产保护程序。尼克很快就被撤换掉了，这个公司现在仍然在窘境之中挣扎。

　　CEO比尔的故事

　　当比尔被认命为另一家公司的首席执行官时，公司在过去两年中收益平平，投资者渐渐失去了耐心，开始抛售股票。

　　比尔接管公司后没有马上做出决定，而是深入调查行业环境，研究如何重新定位。比尔发现公司的主要收益来自10家客户，而这些客户的决策中心正在向日本和中国台湾转移。研究的结果表明，如果要同时保持产品设计效率和成本领先优势，公司的决策重心必须转移到中国台湾。

　　比尔要做的这个决策相当于重新构建了整个公司的结构。如果不起作用的话，公司将面临很大风险。但这项行动最大益处在于，公司可以在选定的细分市场与对手展开激烈竞争，在成本结构方面获得全球竞争力，回报客户更高的价值，增加公司的市场份额和收益。比尔选定一些人来实施变革计划。安排了每周一次的 “共同解决问题电话会议”，创造了团队内部同步、

　　深入沟通的工作机制。此外每月一次的碰头会能也所有相关人员聚集在一起，讨论手边的最新事务，哪些事务需要相互协调和平衡，需要采取哪些行动，由谁来完成，以及后续工作怎么做等等。

　　比尔的重新定位使公司很快得到收益和利润的快速增长。即使是在全行业都一片低迷的情况下，比尔公司的股票依然保持了上升。

　　拉姆·查兰

　　“尼克和比尔截然不同的故事可以总结为一点：比尔看到了外部环境的变化，也能保持公司稳定的收益。对这些目标的一贯坚持，让比尔清楚自己在做什么，而尼克则不是。但尼克没有欺骗任何人。实际上，他完全达到了董事会给猎头公司的招聘标准。但是董事会却没有抓住管理者真正的本质。没有深入探讨尼克是否具备对公司进行市场定位、对人的判断能力和组建有效高管团队的能力。”

　　“丧失机会或陷入危机都会摧毁一个公司，同样能造成这种结果的情况还有在判断他人、设定组织规模或设定目标时出现失误。缺乏领导力的领导者很快就会被淘汰，但同时他造成的损失已不可挽回。”

　　马修·哈林顿

　　“变革中的企业定位是一个快速变化的过程，对领导者而言，最大的挑战是驾驭变化，把握机会在关键时候帮助公司做出的正确选择。这种对变革的预见和管理能力，不仅在于帮助公司制定当下的战略，还需要预测未来6-12个月的长期趋势，捕捉稍纵即逝的市场机会是领导者必须具备的转型能力。”

　　“其实危机也可以有“好”的一面。处理得当的危机能够帮助企业领导者重树领导力，重新主张企业核心价值，甚至能够改变企业的历史轨迹。强生公司的泰诺药片在上世纪八十年代曾在美国造成多人死亡，当时的首席执行官吉姆·博克在危机处理中成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，奇迹般地为强生迎来了更高的声誉。”

　　俞敏洪

　　“向互联网转型的最大瓶颈，在于用互联网思维去重构原来的商业模式。非常不容易、非常痛苦，但必须要这么做。我的亲身体会：一是改变自己惯性思维非常难;二是行为很难跟上思想变;三是如果我的思想和行为一致了，怎么动员团队跟我一起走。就在这个痛苦转变的过程中，你还在煎熬和取舍，而大量机会可能就已经失去，眼看着一批批新生代把你超过去。”

　　“长期死掐的同行对手，突然被风马牛不相及的外行跨界横刀夺爱，抢走用户和市场。鹤蚌相争渔翁得利的残酷让商业竞争越发变幻莫测，改变是有风险的。但我宁可在改的路上死掉，也不死在原来的基因里。”