背景：工作职责边界缩小，无团队，企业所在行业尚在风口，企业文化好，弹性；目前年薪不到50万，去年个人绩效超出预期，但无升职，每年加薪亦不高(低于5%)；新去行业前景不错，业务年均50%+增长，管理风格会粗糙些，职责扩大带团队，工作强度会增加，家人陪伴会少;offer年薪水平40%+，但底薪会稍降；现领导升职加薪挽留，也实非领导嫡系，大领导也挽留。



所以，提了离职后备挽留留或不留呢？整体来说，大多数情况都不要留是最好，一旦提离职就坚定的走。原因有三：

1、提出离职必然会有人替补

企业管理的本质是管理风险：财务每个审批环节为了控制财务资金的风险；招聘面试面试的每个面试官都为了提高面试的质量，能够找到最适合的那个人降低用人风险；采购的各种审批也是为了降低法律、产品到货、质量、成本的风险，所以企业管理就是为了降低风险。

而当一个员工提出离职后，其实背后的管理机制、行为甚至于思想其出发点也都是——如何规避员工离职后带来的风险，如何能让工作不受影响。

所以当你提出离职的意图后，直接领导的想法、HR的管理要求都是在想着如何规避风险。那么挽留其实也是风险管理的一种手段，能够将员工挽留下来就能够让本来面临工作无人交接的情况或者工作断档情况消除，那挽留就是成本最低的风险管控手段。

但是作为管理者还有HR不得不会从风险的角度思考一个更深的问题：这个员工已经有走的想法了，挽留下来后这颗不安分的种子什么时候又会长起来？如果是用提高薪资挽留的，那么后面会不会再次要价？公司挽留的程度是不是会让员工觉得公司缺他不可，然后被员工所绑架？

基于这些想法，所以管理人员会对即便已经挽留下来的员工做一个万全之策，就是在人才的梯队上进行替补性的安排。这种替补有可能是真的安排一个具体的岗位比如副职、助理等，也有在工作上进行调整让他人开始介入你的核心工作。

这些安排从企业视角上是规避风险，但对于员工来讲就面临2个问题：

①有人替补，工作任务、价值、薪酬、权限都会在无形中进行分摊。公司替补一个人选来培养，要培养、要控制原离职人的风险其工作必定有部分会进行转移，自己就会被架空、或者边缘，当然这种程度不一。

②有人替补在职业发展中则面临同一个晋升岗位或者当前岗位更高薪酬的直接竞争对手，增加自己职业发展难度。

这种情形随着提离职的员工最重要程度、级别高度越高其对风险防控的手段就要求越高，因为级别越高的人离职后风险越大。所以提了离职不要轻易留下来。



2、留下来后被信任感降低

当提出离职自己被挽留下来后，对于企业来说这样的员工都是至少“精神出轨”了的，不管企业是用什么样的诚意或者待遇挽留，其实对于企业终极的目的都还是为了解决业务的风险问题，但在看待离职员工上一定会增加不信任感，进而会在各种情况下“留一手”。

这种留一手则会体现在一些重要核心工作的部署安排上会有所顾虑而在授权度、监控程度或者本身安排上组更多风险管控，甚至于在个人职业发展因为信任度的降低在企业看来忠诚度指标是不够的，而弱于其他同级别员工。

当然不是说留下来后的信任感会一定降低到冰点，也不是说一定不能重建信任，但是这种重建的难度很大周期很长，与其浪费很长的时间再磨合，不如笃定的选择当初离职的你那个选择。

3、越是反复，越让自己显得不靠谱

曾有一个下属向我提出离职后，我向公司争取了一些涨薪的条件给他，最后挽留下来。

但是过了几天员工又说还是决定要走，觉得答应好了去另一家。然后我又充分的和他再次谈话，下来后员工又说要考虑一下。最后这样反反复复搞了三次，最后一次我已不再挽留，员工说再考虑，我已直接告诉他不用考虑了，直接去吧，再考虑对方企业对她也没有耐心了。

这句话的背后潜台词也是我也没有兴趣反复和她在谈。

职业规划师说道，这种没有耐心不是对谈的这件事没有耐心，而是所有的管理者甚至于普通人对于他人在一件事上的纠结、不果断会有天然的抵触反感，尤其是在职场上、离职这件事上反反复复的考量、改变主意就会让自己显得不靠谱了，最后会延伸对个人品质及能力上的判断也变得不靠谱。