对于企业管理者或HR来说，最让人郁闷的也许不是资金周转不灵，也不是产品销售通路没打开，而是精心栽培出来的将才一个个走掉。人都留不住，问题谁解决？
　　待遇不低，可手下员工工作起来怎么就萎靡不振？高薪挖来的人才，为何到头来没一个留得住？在向阳生涯的企业咨询服务中，类似的状况困扰着几乎每一家企业。近日，某知名整车制造企业的研发中心就遇到了一次人才流失的“强震”，一位拥有清华博士学位的技术骨干人员离职，让高管层倍感心痛，也给企业造成了难以估量的损失，为何会发生这样的事？该怎么办？向阳生涯员工生涯发展导师为该企业指点迷津。

向阳生涯案例
发展通道没解决，清华博士要跳槽
　　某大型整车企业的研发中心，几年前进行了一次人才引进，好容易招进了两个骨灰级的技术研发人员。团队建立初期，大家在一个同等级的平台上做研发，合作甚好，团队成员齐心协力，整个研发中心也因此向前迈了一大步。
　　规模拓展，组织结构的变动和调整是必然的。对于技术人员来说，在初级发展阶段，大家都在同一层面工作，竞争相对较小，而向上发展，通道变窄，竞争就会变得异常激烈。
　　这样的状况很快就出现了。那两个骨灰级的技术员A君和B君，两个人中只有一个人能提升到管理层级。消息公布后，紧张又微妙的气氛很快在办公室里蔓延开来。HR和领导多次开会商讨，都感觉十分头疼。两个都是拔尖的人才，也都是老资历了，到底提谁，实在是左右为难。
　　“最后的结论是，A君在管理方面的能力更突出一些，B君是清华的博士，技术没的说，但是带团队好像不太适合，结果A君升到了管理层。B君心里一下就失衡了，说什么都呆不下去，毅然辞职走掉。后来据我们了解，新公司给他的待遇和我们这里也差不多，哎！他走掉太可惜了，对公司也是一个不小损失啊！”该研发中心的HR边说边叹气，并跟向阳生涯的员工生涯发展导师坦白，这件事让他深刻地意识到，身为HR，必须在员工个人职业生涯规划上做好功课，否则，同样的事情还会继续发生，根本谈不上留住关键人才。

向阳生涯专家分析
企业人才管理面临三大矛盾
　　越来越的企业会面临与案例中类似的问题，这可谓是哑巴吃黄连，有苦说不出，领导无语、HR头疼，问题一拖再拖也没有解决。在向阳生涯积累的企业案例中，虽然问题表面看来有形式各种各样，但追索主要根源主要这三大矛盾：
矛盾一：员工不断提升的需求层次与管理、激励制度的落后
　　收入水平和社会教育普遍水平的不断提高，人们高层次的需求开始越来越强烈，如果企业的人才管理制度和激励制度跟不上时代变迁的步伐，那么个人发展与组织发展往往貌合神离，甚至背道而驰。这样的状况下，员工精神萎靡，做事拖沓。
矛盾二：体力劳动的成果评估方式完全不适合用于脑力劳动
　　有的企业也许正从劳动密集型组织向技术型组织过度转型，设备的操作运用比以前更高了一个档次，非一线操作人员增多，但因为管理方式没有及时更新，脑力劳动者顿时感到自己的付出和所得不成比例，心生失落，矛盾就会慢慢凸显，工作倦怠也随之而来。
矛盾三：协同劳动中的个体劳动和贡献难以分解，分配公平遭遇调整
　　企业不断发展壮大，一项工作任务不再是单个人能胜任，甚至也不是一个部门所能完成的。这其中每个成员都在为完成此任务做贡献，那么谁的贡献大谁的贡献小呢？分配怎么做到合情合理呢？如果做不好，也许会打击到他们工作的积极性，会对团队带来致命的影响。
　　
　　　向阳生涯员工生涯发展导师能帮助企业解决上述三点矛盾么？核心价值在哪里？如何解决？
　　　需要补充
　　
　　案例跟踪：
　　在经过向阳生涯员工生涯发展导师的指点和ECDM员工职业生涯发展导师资格认证培训后，该企业的HR联系到了B君，和他进行了一次长谈。HR首先对当年公司在人员发展安排上的疏忽给他道歉，同时也坦诚的告诉他，从管理的角度看，他并不擅长，而他的核心竞争力在于技术领域发展，如果当初能提前做好人员发展规划，在技术部门有更好的岗位设置或提供更好的发展平台，而不是选用淘汰式晋升的方式，就不会发生让人懊悔的结果。这事隔两年后的谈话，才让B君心里得以释怀，并表示愿意和公司保持联系。
　　
对员工，帮助他做好职业生涯规划；对企业，要做好组织生涯管理，这是现在企业管理的必修课之一。员工生涯发展导师认为，想要留住人，就得和他一起关注未来的发展道路，形成共同的愿景才能达成更长久的合作。