工作分享计划离我们有多远？
阅读1004 | 发布日期:2007-11-13
案例：A公司hr部门经理根据年初的产销计划和同期离职率变化，计划在年中招聘一线员工若干名，并于5月份开始实施招聘计划和培训方案，结果由于种种原因在新员工培训结束后，，离职率与实际预想有一定偏差（如果这是hr部门控制的结果，那还真是件值得高兴的事情），这样就导致让新员工入职会让员工队伍超编，而不管辞退新员工还是老员工，直接导致招聘和培训成本的白白流失。
也有一些实施方案摆在我们面前，比如：合理辞退部分绩效较差的员工，或者把新员工纳入储备人才库，以后有录用机会优先录用、入职（这个效度不是特别高，虽然现在很多企业实行了这个计划，可根本没有多少人愿意去等待一个职位，这也就导致很多企业在正式需要时，人才已有高就，或者联系方式的变动，找不到踪影）。
其实在很多hr教程或者国外成功经验中，都提到工作分享计划，并把这一计划纳入在Eap计划之中，弹性的工作方式也被越来越多先进企业所认可和应用。正如本案例一样，让新老员工一起分享工作，刚开始应该不用说分享，让老员工带领新员工熟悉企业文化制度、工作流程和基本操作（老员工可以获得相应的福利补贴，而这段时间也正好是新员工的实习期，让大家欣慰的是现在很多企业正是这样执行的），新活力的进入，也能激发老员工的工作动力与激情，让这样一个过渡期，留下那些真正赞同企业文化，热爱工作的员工，虽然这样会超编，但是一个有活力有激情的企业，相信也能创造出更好的产品与服务。也只有建立这样的制度，工作分享计划才能真正的执行下去。
对于快退休而不愿意离岗，请假出差等等事务出现的情况下，工作分享计划也就能发挥大作用，一方面减少招聘培训成本，而且对增强员工对企业的归属感认可度也有很大的帮助。不过这只是解决问题的开始，接着面临的是长期超编需要调整的压力。如何调整岗位编制，超过实习期后新员工与老员工工作分享细节及改变原有观念，才是真正的问题。
现在在国内企业还有很多问题需要面对，这也同许多好理论经验的舶来品面临同样一个问题——中国化的问题，特别是观念与文化之间的差异。就工作分享计划本身来讲，也同样面临很多问题，前文提到的也只是些细枝末节而已。
首先，大多数员工自己本身没有职业规划，对职业长期的发展没有一个清醒的认识，很多工作都在短期生活压力下决定的。初步归结原因有以下几点：第一，学校在职业规划的工作不够不到位，很多学校还没有这方面的培训；第二，员工自身对未来没有充分的规划和准备；第三，hr在员工入职培训时没有系统的讲授，当然这个原因有很多，企业对HR工作的投入与认可度有很大联系。
其次，虽然国内企业在突飞猛进的发展，可是还是难以拿出时间精力来制定、实施和控制，因为这些对于企业本身来说还是一个额外的成本，所以虽然HR很想执行，也提出建议，也难以被采用，这也和其他的问题一样，拿着好的idea，在企业短视的情况下，没有用武之地。
最后，最重要的一点应该还是员工本身的观念问题，虽然有些企业想推广这种观念，要是员工的不认同，基本就宣布了这项工作的死刑。在传统的工作观念下，一个稳定的职业，一个月稍微固定的收入，而不是闲着等几天的工作找上门来。狭隘的工作观也使学徒制的实习方式受到挑战，虽然有效的激励能在一定上消除这样的壁垒，可很多老员工还是不愿意教授新员工知识，特别是那种技术可复制性比较强的工作，尤为明显。
结尾的话：笔者看来工作分享计划，离我们还有很长一段距离，特别是作为hr工作者，任重而道远，如何说服企业和员工参与这项计划也是一个大大的难题。相信随着企业为了长远的规划发展与员工意识的不断进步，hr一定会有更多的空间和支持来大展拳脚，而不是像现在一样，大多数在夹缝中生存。
也有一些实施方案摆在我们面前，比如：合理辞退部分绩效较差的员工，或者把新员工纳入储备人才库，以后有录用机会优先录用、入职（这个效度不是特别高，虽然现在很多企业实行了这个计划，可根本没有多少人愿意去等待一个职位，这也就导致很多企业在正式需要时，人才已有高就，或者联系方式的变动，找不到踪影）。
其实在很多hr教程或者国外成功经验中，都提到工作分享计划，并把这一计划纳入在Eap计划之中，弹性的工作方式也被越来越多先进企业所认可和应用。正如本案例一样，让新老员工一起分享工作，刚开始应该不用说分享，让老员工带领新员工熟悉企业文化制度、工作流程和基本操作（老员工可以获得相应的福利补贴，而这段时间也正好是新员工的实习期，让大家欣慰的是现在很多企业正是这样执行的），新活力的进入，也能激发老员工的工作动力与激情，让这样一个过渡期，留下那些真正赞同企业文化，热爱工作的员工，虽然这样会超编，但是一个有活力有激情的企业，相信也能创造出更好的产品与服务。也只有建立这样的制度，工作分享计划才能真正的执行下去。
对于快退休而不愿意离岗，请假出差等等事务出现的情况下，工作分享计划也就能发挥大作用，一方面减少招聘培训成本，而且对增强员工对企业的归属感认可度也有很大的帮助。不过这只是解决问题的开始，接着面临的是长期超编需要调整的压力。如何调整岗位编制，超过实习期后新员工与老员工工作分享细节及改变原有观念，才是真正的问题。
现在在国内企业还有很多问题需要面对，这也同许多好理论经验的舶来品面临同样一个问题——中国化的问题，特别是观念与文化之间的差异。就工作分享计划本身来讲，也同样面临很多问题，前文提到的也只是些细枝末节而已。
首先，大多数员工自己本身没有职业规划，对职业长期的发展没有一个清醒的认识，很多工作都在短期生活压力下决定的。初步归结原因有以下几点：第一，学校在职业规划的工作不够不到位，很多学校还没有这方面的培训；第二，员工自身对未来没有充分的规划和准备；第三，hr在员工入职培训时没有系统的讲授，当然这个原因有很多，企业对HR工作的投入与认可度有很大联系。
其次，虽然国内企业在突飞猛进的发展，可是还是难以拿出时间精力来制定、实施和控制，因为这些对于企业本身来说还是一个额外的成本，所以虽然HR很想执行，也提出建议，也难以被采用，这也和其他的问题一样，拿着好的idea，在企业短视的情况下，没有用武之地。
最后，最重要的一点应该还是员工本身的观念问题，虽然有些企业想推广这种观念，要是员工的不认同，基本就宣布了这项工作的死刑。在传统的工作观念下，一个稳定的职业，一个月稍微固定的收入，而不是闲着等几天的工作找上门来。狭隘的工作观也使学徒制的实习方式受到挑战，虽然有效的激励能在一定上消除这样的壁垒，可很多老员工还是不愿意教授新员工知识，特别是那种技术可复制性比较强的工作，尤为明显。
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